【空運(yùn)】 航空貨運(yùn) 航空物流 航空托運(yùn)
POST TIME: 2018-06-25??瀏覽量：
上海機(jī)場貨運(yùn)國際視客戶和員工為生命，信奉尊重，共享的理念；以專業(yè)，務(wù)實(shí)的精神不斷創(chuàng)新，
為客戶提供并實(shí)施具有競爭力的物流解決方案；用區(qū)域化，國際化的思維和視野，善用科技，
配備完美的細(xì)節(jié)服務(wù)跟蹤每個(gè)步驟；致力于物流發(fā)展，與客戶共同成長。
自主研發(fā)物流信息系統(tǒng)，與客戶共享物流信息平臺，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上下單，價(jià)格查詢、訂艙、
追蹤等服務(wù)，形成集約化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化和專業(yè)化的物流經(jīng)營體系。我們不僅為客戶提供
安全便捷的國際空運(yùn)、國際快遞、國際小包、國際海運(yùn)服務(wù)，而且提供個(gè)性化更強(qiáng)的拖車、
國內(nèi)倉儲、海外倉儲、報(bào)關(guān)、報(bào)檢、配送、物流咨詢、方案制定等延伸服務(wù)。
上海國際立足上海，積極向華東、華中地區(qū)拓展，與世界各大洲主要國家的郵政及代理
商都有深度合作，穩(wěn)步構(gòu)建完善的物流網(wǎng)絡(luò)。在將來的發(fā)展過程中，為滿足國內(nèi)外客戶的需
求，上海國際銳意進(jìn)取，不斷創(chuàng)新，逐步發(fā)展成為一支可以滿足各層次客戶需求的第三方物
流企業(yè)。公司始終堅(jiān)持“誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持“以人為本、品牌經(jīng)營、
回報(bào)社會”的核心價(jià)值觀，堅(jiān)持以“誠信天下、運(yùn)通全球”為己任，力爭成為國際物流企業(yè)的
優(yōu)秀代表。“從這里開始，走向世界”。
跨省當(dāng)天達(dá)
為了縮短貿(mào)易周期，滿足客戶對快件高時(shí)效的需求，上海機(jī)場貨物運(yùn)輸代理有限公司在國內(nèi)率先獨(dú)特推出“跨省當(dāng)天達(dá)”產(chǎn)品，并鄭重承諾“限時(shí)未達(dá)，全額退款”。
產(chǎn)品說明
當(dāng)天達(dá)（最快8小時(shí)門到門送達(dá)）：今發(fā)今至，即今天寄件今天送達(dá)目的地客戶手中。
1. "跨省12小時(shí)"限時(shí)門到門服務(wù)讓您體驗(yàn)速度的飛躍；
2. "限時(shí)未達(dá)，全額退款"承諾讓您更多一份安心。
時(shí)效說明
對于收件地為偏遠(yuǎn)地區(qū)（國家劃分的二級及二級以下行政區(qū)域），由于需要額外的中轉(zhuǎn)時(shí)間，時(shí)效需增加0.5-1個(gè)工作日，具體時(shí)效請咨詢對應(yīng)市場專員。
增值服務(wù)
1. 簽回單服務(wù)
2. 免費(fèi)防水包裝
3. 免費(fèi)短信服務(wù)（MSG）
4. 24小時(shí)免費(fèi)取派服務(wù)
5. 全程GPS定位
服務(wù)范圍
當(dāng)天達(dá)服務(wù)范圍為以下城市:
解析東航物流混改“大手筆”
來源：航空貨運(yùn)
國企開展股權(quán)優(yōu)化近年并不少見，但國有股東股權(quán)由全資一步降至50%以下的相對控股，這個(gè)力度并不多見。更加值得注意的是，引入核心員工持股，至少在民航業(yè)內(nèi)是絕無僅有的。僅憑國有相對控股和引入核心員工持股這兩大亮點(diǎn)，就完全顯示出東航此次在物流領(lǐng)域的混改不再是“小打小鬧”，而是確實(shí)“動(dòng)真格”了。
今年3月底，南方航空向美國航空定向增發(fā)，美航以2億美元購買南航約2%的股權(quán)，揭開了南航混合所有制改革的序幕。而與南航相比，東航公司應(yīng)該可以稱得上是民航“混改先鋒”了。早在2015年7月，東方航空就引入了美國達(dá)美航空，達(dá)美航空投資4.5億美元認(rèn)購東方航空H股4.66億股，占總股本的3.55%，成為了除東航集團(tuán)及關(guān)聯(lián)公司外的第一大外部股東。而后2016年7月，攜程以30億人民幣認(rèn)購東航增發(fā)的4.7億股，持有東航3.22%的股權(quán)，成為與達(dá)美航空并列的最大外部股東。
盡管東航先后引入了與其戰(zhàn)略互補(bǔ)的達(dá)美航空和攜程，混改動(dòng)作緊鑼密鼓。但這兩家非國有公司僅占東航股本6.7%左右，合計(jì)還不到10%，在東航董事會也僅有觀察員席位，沒有投票權(quán)。東航與達(dá)美、攜程的合作主要也是在股權(quán)合作的基礎(chǔ)上，在樞紐構(gòu)建、國際聯(lián)運(yùn)、銷售系統(tǒng)、在線渠道等具體業(yè)務(wù)層面的取長補(bǔ)短，以學(xué)習(xí)交流合作為主，并沒有整合和深度協(xié)同。
然而，今年4月，東航在前兩次成功試水之后，終于“放了個(gè)大招”，旗下東航物流引進(jìn)民營戰(zhàn)略投資者和員工持股的計(jì)劃終于實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)。
東航物流混改方案出爐
4月18日，上海貨運(yùn)聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布東方航空物流有限公司增資項(xiàng)目，稱擬新增非國有戰(zhàn)略投資人、財(cái)務(wù)投資人與員工持股平臺對東航物流進(jìn)行增資，新增注冊資本人民幣2.788億元人民幣，擬募集資金對應(yīng)持股比例不超過55%。
根據(jù)上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所的披露，此次東航物流增資的非國有戰(zhàn)略投資人擬引入3家，分別為：第三方物流（3PL）投資人1家、物流地產(chǎn)投資人1家、快遞快運(yùn)投資人1家，擬引入財(cái)務(wù)投資人1家。
增資完成后，非國有戰(zhàn)略投資人和財(cái)務(wù)投資人合計(jì)持有45%股權(quán)（其中第三方物流類投資人持股25%；物流地產(chǎn)類投資人持股10%；快遞快運(yùn)類投資人持股5%；財(cái)務(wù)投資人持股5%），而員工持股平臺依據(jù)本次增資最終確定的增資價(jià)格進(jìn)行場外認(rèn)購，合計(jì)持有10%的股份。這也意味著，原來持股東航物流100%股份的東方航空產(chǎn)業(yè)投資有限公司（下稱“東航產(chǎn)投”），將讓出絕對控股權(quán)，持股比例將降低至45%。
國企開展股權(quán)優(yōu)化近年并不少見，但國有股東股權(quán)由全資一步降至50%以下的相對控股，這個(gè)力度并不多見。更加值得注意的是，引入核心員工持股，至少在民航業(yè)內(nèi)是絕無僅有的。僅憑國有相對控股和引入核心員工持股這兩大亮點(diǎn)，就完全顯示出東航此次在物流領(lǐng)域的混改不再是“小打小鬧”，而是確實(shí)“動(dòng)真格“了。
東航物流轉(zhuǎn)型勢在必行
如果說航空客運(yùn)是“賺錢不易”，那么航空貨運(yùn)就是“盈利太難”。最近幾年來，包括美國的長青國際航空、Southern Air等傳統(tǒng)的全貨運(yùn)航空公司陸續(xù)退出市場，而聯(lián)邦快遞、UPS等國際快遞巨頭卻發(fā)展得有聲有色。國內(nèi)也是如此，歐洲航空貨運(yùn)巨頭漢莎航空與深圳航空組建的合資公司翡翠航空破產(chǎn)倒閉，三大航全貨機(jī)業(yè)務(wù)盈利困難，揚(yáng)子江快運(yùn)、長龍航空、東海航空、友和道通等傳統(tǒng)貨運(yùn)航空紛紛掙扎上岸，躋身客運(yùn)市場。在2010年~2015年的6年時(shí)間里，整個(gè)中國民航的貨運(yùn)量增長了12%，但是運(yùn)價(jià)卻下降了27%。2015年，國航、東航、南航三大航的貨運(yùn)平均價(jià)格為1.27元/噸公里，幾乎沒有利潤空間。而反觀綜合物流服務(wù)，圓通已經(jīng)成立航空公司，涉足航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)，順豐航空成立短短7年，便成為國內(nèi)機(jī)隊(duì)規(guī)模最大的貨運(yùn)航空公司。
這些只說明了一個(gè)道理。貨運(yùn)航空虧損，不是規(guī)模問題，也不是經(jīng)營問題，而是商業(yè)模式問題。如果單單只守著一個(gè)航空貨運(yùn)環(huán)節(jié)，哪怕成本控制再好、運(yùn)營效率再高、營銷服務(wù)再優(yōu)，恐怕最終也只能被市場淘汰。
為此，東航集團(tuán)董事長、黨組書記劉紹勇在幾年前就拋出了航空業(yè)的“微笑曲線”理念，提出航空貨運(yùn)要向綜合物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型。于是，東航物流公司在原中貨航基礎(chǔ)上，吸收整合東航集團(tuán)的貨運(yùn)機(jī)隊(duì)、地面運(yùn)輸、倉儲等板塊正式成立，開始了轉(zhuǎn)型之路。
東航物流完成重組后，已形成空地一體化的物流能力，在戰(zhàn)略選擇上主要打造“產(chǎn)地直達(dá)”和“企業(yè)物流整體解決方案”兩大服務(wù)產(chǎn)品。
一是以“產(chǎn)地直達(dá)”為特色的快供應(yīng)鏈平臺。主要是將國外的生鮮、鮮花、車?yán)遄拥龋脰|航的貨機(jī)優(yōu)勢運(yùn)到國內(nèi)，再由東航報(bào)關(guān)、報(bào)檢后，通過飛機(jī)腹艙或者卡車資源運(yùn)送到國內(nèi)倉儲，并由自有平臺以及京東、中糧我買網(wǎng)等電商平臺銷售。近幾年，中國老百姓餐桌上的北美、南美車?yán)遄佑?0%都是通過東航的航班從產(chǎn)地直接運(yùn)到中國的。
二是企業(yè)物流整體解決方案的高端物流服務(wù)。新成立物流事業(yè)部，將目標(biāo)鎖定為快時(shí)尚、航材、醫(yī)藥等高附加值物流服務(wù)，為客戶提供全流程的個(gè)性化解決方案。據(jù)報(bào)道，目前東航物流已為醫(yī)藥平臺提供723種OTC藥品全流程供應(yīng)鏈服務(wù)，還與國外一家著名快時(shí)尚品牌深度合作，承擔(dān)全國每周兩次新貨和一次退換貨的運(yùn)輸、報(bào)關(guān)檢驗(yàn)檢疫，以及配送到華東地區(qū)門店服務(wù)。
從業(yè)績上看，上海東航物流的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型收效明顯。據(jù)報(bào)道，東航物流在2014年成功扭虧為盈，2014年、2015年分別盈利0.49億元和2.13億元。這在國內(nèi)全貨機(jī)行業(yè)整體虧損的情況下確實(shí)來之不易。
改革攻堅(jiān)，亟需混改破冰
既然東航物流轉(zhuǎn)型已取得初步成效，在這個(gè)時(shí)候引入民營投資和員工持股，混改力度如此之大，又是為什么呢？
也許，混改才是東航物流轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵戰(zhàn)役。眾所周知，國有航空公司擁有完善的安全運(yùn)行管理體系，擁有更加充足的飛行、航權(quán)、時(shí)刻資源，擁有更加專業(yè)的經(jīng)營管理人才，擁有較低的融資成本，擁有融洽的政府關(guān)系，但近幾年來在民航業(yè)混得風(fēng)生水起的反而是“要啥缺啥”的民營航空公司。春秋、吉祥相繼上市，獲得資本市場的高度認(rèn)可，就連民營支線航空華夏都已申請IPO。為什么？筆者認(rèn)為民營航空公司雖然“什么都缺”，但他們有市場化的機(jī)制、靈活的管理體制和高效的決策。這是民營航空公司迅速發(fā)展壯大的核心競爭力。
因此，筆者認(rèn)為，借助此次混改良機(jī)，東航物流可以解決以下問題。
第一，在企業(yè)治理層面解決決策的問題。在國有相對控股的物流板塊，可以建立更加完善高效的董事會治理結(jié)構(gòu)，具體來說主要是實(shí)施市場化高管招聘和市場化高管考核，選高管不再只能從“行政級別”的小圈子里挑，而是要從市場上商海沉浮的環(huán)境里大浪淘沙；考核高管也不再過多地強(qiáng)調(diào)“無過就是功”，強(qiáng)調(diào)“很好地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦事項(xiàng)”，而是更多地關(guān)注“經(jīng)營業(yè)績”和“考核指標(biāo)”，真正做到“不行就換人”。
第二，在企業(yè)管理層面，解決機(jī)制的問題。混改后，特別是引入核心員工持股，把公司業(yè)績與管理人員的錢袋子真正掛上鉤，公司業(yè)績好就能多分紅，公司業(yè)績好股東身家就可能往上漲。把企業(yè)長期發(fā)展與核心員工利益綁在一起。另外，如在企業(yè)內(nèi)部建立市場化機(jī)制，即真正打破“鐵飯碗”，脫下“舊馬褂”，真正實(shí)行市場化的用人制度、薪酬和考核標(biāo)準(zhǔn)。做到“能上能下、能進(jìn)能出和能多能少”，激發(fā)企業(yè)活力。
第三，在企業(yè)經(jīng)營層面，解決商業(yè)模式的問題。此前，東航早已開始了由航空貨運(yùn)向全物流集成服務(wù)的轉(zhuǎn)型。上海東航相繼整合了旗下的中國貨運(yùn)航空、東航快遞、東航運(yùn)輸、東航貨站等子公司，建立了涵蓋航空運(yùn)輸、卡車運(yùn)輸、快遞、空運(yùn)物流等4個(gè)板塊，掌控貨運(yùn)服務(wù)鏈上下游相互關(guān)聯(lián)各個(gè)環(huán)節(jié)的物流板塊。雖然東航產(chǎn)業(yè)鏈布局已經(jīng)完成，但東航在航空物流環(huán)節(jié)建立的專業(yè)優(yōu)勢，卻遲遲沒有順利移植到市場競爭充分的上下游產(chǎn)業(yè)。因此，在目標(biāo)模式確立后，路徑的選擇就成為東航考慮的重點(diǎn)。此次通過引入第三方物流、物流地產(chǎn)和快遞快運(yùn)投資者，能夠與東航物流的強(qiáng)項(xiàng)航空貨運(yùn)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。最終借助外力快速建立全物流集成服務(wù)能力，打造目標(biāo)模式。
國有航空公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，選擇正確的戰(zhàn)略方向只能算是萬里長征的第一步，要取得最后的勝利，不僅需要不折不扣沿著正確的道路落實(shí)好戰(zhàn)略規(guī)劃，更核心的是能不能利用混改等政策紅利，重新打造出國企體制機(jī)制的新活力。這或許應(yīng)當(dāng)值得我們更多地思考。
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時(shí)效說明
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國企開展股權(quán)優(yōu)化近年并不少見，但國有股東股權(quán)由全資一步降至50%以下的相對控股，這個(gè)力度并不多見。更加值得注意的是，引入核心員工持股，至少在民航業(yè)內(nèi)是絕無僅有的。僅憑國有相對控股和引入核心員工持股這兩大亮點(diǎn)，就完全顯示出東航此次在物流領(lǐng)域的混改不再是“小打小鬧”，而是確實(shí)“動(dòng)真格”了。
今年3月底，南方航空向美國航空定向增發(fā)，美航以2億美元購買南航約2%的股權(quán)，揭開了南航混合所有制改革的序幕。而與南航相比，東航公司應(yīng)該可以稱得上是民航“混改先鋒”了。早在2015年7月，東方航空就引入了美國達(dá)美航空，達(dá)美航空投資4.5億美元認(rèn)購東方航空H股4.66億股，占總股本的3.55%，成為了除東航集團(tuán)及關(guān)聯(lián)公司外的第一大外部股東。而后2016年7月，攜程以30億人民幣認(rèn)購東航增發(fā)的4.7億股，持有東航3.22%的股權(quán)，成為與達(dá)美航空并列的最大外部股東。
盡管東航先后引入了與其戰(zhàn)略互補(bǔ)的達(dá)美航空和攜程，混改動(dòng)作緊鑼密鼓。但這兩家非國有公司僅占東航股本6.7%左右，合計(jì)還不到10%，在東航董事會也僅有觀察員席位，沒有投票權(quán)。東航與達(dá)美、攜程的合作主要也是在股權(quán)合作的基礎(chǔ)上，在樞紐構(gòu)建、國際聯(lián)運(yùn)、銷售系統(tǒng)、在線渠道等具體業(yè)務(wù)層面的取長補(bǔ)短，以學(xué)習(xí)交流合作為主，并沒有整合和深度協(xié)同。
然而，今年4月，東航在前兩次成功試水之后，終于“放了個(gè)大招”，旗下東航物流引進(jìn)民營戰(zhàn)略投資者和員工持股的計(jì)劃終于實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)。
東航物流混改方案出爐
4月18日，上海貨運(yùn)聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布東方航空物流有限公司增資項(xiàng)目，稱擬新增非國有戰(zhàn)略投資人、財(cái)務(wù)投資人與員工持股平臺對東航物流進(jìn)行增資，新增注冊資本人民幣2.788億元人民幣，擬募集資金對應(yīng)持股比例不超過55%。
根據(jù)上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所的披露，此次東航物流增資的非國有戰(zhàn)略投資人擬引入3家，分別為：第三方物流（3PL）投資人1家、物流地產(chǎn)投資人1家、快遞快運(yùn)投資人1家，擬引入財(cái)務(wù)投資人1家。
增資完成后，非國有戰(zhàn)略投資人和財(cái)務(wù)投資人合計(jì)持有45%股權(quán)（其中第三方物流類投資人持股25%；物流地產(chǎn)類投資人持股10%；快遞快運(yùn)類投資人持股5%；財(cái)務(wù)投資人持股5%），而員工持股平臺依據(jù)本次增資最終確定的增資價(jià)格進(jìn)行場外認(rèn)購，合計(jì)持有10%的股份。這也意味著，原來持股東航物流100%股份的東方航空產(chǎn)業(yè)投資有限公司（下稱“東航產(chǎn)投”），將讓出絕對控股權(quán)，持股比例將降低至45%。
國企開展股權(quán)優(yōu)化近年并不少見，但國有股東股權(quán)由全資一步降至50%以下的相對控股，這個(gè)力度并不多見。更加值得注意的是，引入核心員工持股，至少在民航業(yè)內(nèi)是絕無僅有的。僅憑國有相對控股和引入核心員工持股這兩大亮點(diǎn)，就完全顯示出東航此次在物流領(lǐng)域的混改不再是“小打小鬧”，而是確實(shí)“動(dòng)真格“了。
東航物流轉(zhuǎn)型勢在必行
如果說航空客運(yùn)是“賺錢不易”，那么航空貨運(yùn)就是“盈利太難”。最近幾年來，包括美國的長青國際航空、Southern Air等傳統(tǒng)的全貨運(yùn)航空公司陸續(xù)退出市場，而聯(lián)邦快遞、UPS等國際快遞巨頭卻發(fā)展得有聲有色。國內(nèi)也是如此，歐洲航空貨運(yùn)巨頭漢莎航空與深圳航空組建的合資公司翡翠航空破產(chǎn)倒閉，三大航全貨機(jī)業(yè)務(wù)盈利困難，揚(yáng)子江快運(yùn)、長龍航空、東海航空、友和道通等傳統(tǒng)貨運(yùn)航空紛紛掙扎上岸，躋身客運(yùn)市場。在2010年~2015年的6年時(shí)間里，整個(gè)中國民航的貨運(yùn)量增長了12%，但是運(yùn)價(jià)卻下降了27%。2015年，國航、東航、南航三大航的貨運(yùn)平均價(jià)格為1.27元/噸公里，幾乎沒有利潤空間。而反觀綜合物流服務(wù)，圓通已經(jīng)成立航空公司，涉足航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)，順豐航空成立短短7年，便成為國內(nèi)機(jī)隊(duì)規(guī)模最大的貨運(yùn)航空公司。
這些只說明了一個(gè)道理。貨運(yùn)航空虧損，不是規(guī)模問題，也不是經(jīng)營問題，而是商業(yè)模式問題。如果單單只守著一個(gè)航空貨運(yùn)環(huán)節(jié)，哪怕成本控制再好、運(yùn)營效率再高、營銷服務(wù)再優(yōu)，恐怕最終也只能被市場淘汰。
為此，東航集團(tuán)董事長、黨組書記劉紹勇在幾年前就拋出了航空業(yè)的“微笑曲線”理念，提出航空貨運(yùn)要向綜合物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型。于是，東航物流公司在原中貨航基礎(chǔ)上，吸收整合東航集團(tuán)的貨運(yùn)機(jī)隊(duì)、地面運(yùn)輸、倉儲等板塊正式成立，開始了轉(zhuǎn)型之路。
東航物流完成重組后，已形成空地一體化的物流能力，在戰(zhàn)略選擇上主要打造“產(chǎn)地直達(dá)”和“企業(yè)物流整體解決方案”兩大服務(wù)產(chǎn)品。
一是以“產(chǎn)地直達(dá)”為特色的快供應(yīng)鏈平臺。主要是將國外的生鮮、鮮花、車?yán)遄拥龋脰|航的貨機(jī)優(yōu)勢運(yùn)到國內(nèi)，再由東航報(bào)關(guān)、報(bào)檢后，通過飛機(jī)腹艙或者卡車資源運(yùn)送到國內(nèi)倉儲，并由自有平臺以及京東、中糧我買網(wǎng)等電商平臺銷售。近幾年，中國老百姓餐桌上的北美、南美車?yán)遄佑?0%都是通過東航的航班從產(chǎn)地直接運(yùn)到中國的。
二是企業(yè)物流整體解決方案的高端物流服務(wù)。新成立物流事業(yè)部，將目標(biāo)鎖定為快時(shí)尚、航材、醫(yī)藥等高附加值物流服務(wù)，為客戶提供全流程的個(gè)性化解決方案。據(jù)報(bào)道，目前東航物流已為醫(yī)藥平臺提供723種OTC藥品全流程供應(yīng)鏈服務(wù)，還與國外一家著名快時(shí)尚品牌深度合作，承擔(dān)全國每周兩次新貨和一次退換貨的運(yùn)輸、報(bào)關(guān)檢驗(yàn)檢疫，以及配送到華東地區(qū)門店服務(wù)。
從業(yè)績上看，上海東航物流的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型收效明顯。據(jù)報(bào)道，東航物流在2014年成功扭虧為盈，2014年、2015年分別盈利0.49億元和2.13億元。這在國內(nèi)全貨機(jī)行業(yè)整體虧損的情況下確實(shí)來之不易。
改革攻堅(jiān)，亟需混改破冰
既然東航物流轉(zhuǎn)型已取得初步成效，在這個(gè)時(shí)候引入民營投資和員工持股，混改力度如此之大，又是為什么呢？
也許，混改才是東航物流轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵戰(zhàn)役。眾所周知，國有航空公司擁有完善的安全運(yùn)行管理體系，擁有更加充足的飛行、航權(quán)、時(shí)刻資源，擁有更加專業(yè)的經(jīng)營管理人才，擁有較低的融資成本，擁有融洽的政府關(guān)系，但近幾年來在民航業(yè)混得風(fēng)生水起的反而是“要啥缺啥”的民營航空公司。春秋、吉祥相繼上市，獲得資本市場的高度認(rèn)可，就連民營支線航空華夏都已申請IPO。為什么？筆者認(rèn)為民營航空公司雖然“什么都缺”，但他們有市場化的機(jī)制、靈活的管理體制和高效的決策。這是民營航空公司迅速發(fā)展壯大的核心競爭力。
因此，筆者認(rèn)為，借助此次混改良機(jī)，東航物流可以解決以下問題。
第一，在企業(yè)治理層面解決決策的問題。在國有相對控股的物流板塊，可以建立更加完善高效的董事會治理結(jié)構(gòu)，具體來說主要是實(shí)施市場化高管招聘和市場化高管考核，選高管不再只能從“行政級別”的小圈子里挑，而是要從市場上商海沉浮的環(huán)境里大浪淘沙；考核高管也不再過多地強(qiáng)調(diào)“無過就是功”，強(qiáng)調(diào)“很好地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦事項(xiàng)”，而是更多地關(guān)注“經(jīng)營業(yè)績”和“考核指標(biāo)”，真正做到“不行就換人”。
第二，在企業(yè)管理層面，解決機(jī)制的問題。混改后，特別是引入核心員工持股，把公司業(yè)績與管理人員的錢袋子真正掛上鉤，公司業(yè)績好就能多分紅，公司業(yè)績好股東身家就可能往上漲。把企業(yè)長期發(fā)展與核心員工利益綁在一起。另外，如在企業(yè)內(nèi)部建立市場化機(jī)制，即真正打破“鐵飯碗”，脫下“舊馬褂”，真正實(shí)行市場化的用人制度、薪酬和考核標(biāo)準(zhǔn)。做到“能上能下、能進(jìn)能出和能多能少”，激發(fā)企業(yè)活力。
第三，在企業(yè)經(jīng)營層面，解決商業(yè)模式的問題。此前，東航早已開始了由航空貨運(yùn)向全物流集成服務(wù)的轉(zhuǎn)型。上海東航相繼整合了旗下的中國貨運(yùn)航空、東航快遞、東航運(yùn)輸、東航貨站等子公司，建立了涵蓋航空運(yùn)輸、卡車運(yùn)輸、快遞、空運(yùn)物流等4個(gè)板塊，掌控貨運(yùn)服務(wù)鏈上下游相互關(guān)聯(lián)各個(gè)環(huán)節(jié)的物流板塊。雖然東航產(chǎn)業(yè)鏈布局已經(jīng)完成，但東航在航空物流環(huán)節(jié)建立的專業(yè)優(yōu)勢，卻遲遲沒有順利移植到市場競爭充分的上下游產(chǎn)業(yè)。因此，在目標(biāo)模式確立后，路徑的選擇就成為東航考慮的重點(diǎn)。此次通過引入第三方物流、物流地產(chǎn)和快遞快運(yùn)投資者，能夠與東航物流的強(qiáng)項(xiàng)航空貨運(yùn)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。最終借助外力快速建立全物流集成服務(wù)能力，打造目標(biāo)模式。
國有航空公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，選擇正確的戰(zhàn)略方向只能算是萬里長征的第一步，要取得最后的勝利，不僅需要不折不扣沿著正確的道路落實(shí)好戰(zhàn)略規(guī)劃，更核心的是能不能利用混改等政策紅利，重新打造出國企體制機(jī)制的新活力。這或許應(yīng)當(dāng)值得我們更多地思考。
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